看那些智能工廠、黑燈工廠的視頻，總是讓人感覺好高科技啊，在里面工作的人會多么的愜意啊。它煥發了我們對惰性的充分認知，想象一下關于德國食品工業的傳說吧--將豬推進去，等著香腸出來。許多形態上的高效、高能往往會讓我們神話它，也希望自己能創造這樣的神話。

當前如火如荼的數字化轉型也面臨著神話的波瀾，許多標桿工廠被造神之后，讓更多企業更加焦慮和狂躁，越來越多的資金開始投入。一個行業有了大家認可的智能工廠標桿之后，往往意味著這個行業內卷式智能化改造的開始，拼設備、拼技術的先進性，沒有時間去看自己的客觀條件，頗有大干快上的風格。通常情況下，意味著將來有不小比例的一地雞毛。

我們并不是為這一輪的大轉型潑冷水，雖然有一些企業可以盡享數字技術紅利，獲得投入產出不錯的性價比。但是對于眾多小微企業來說，還是需要客觀地審視自己，清楚一個情況，那就是除了在直接的生產力方面的變革轉型之外，性價比更高的生產組織方式依然有極大的生存與發展空間。

壹廠筆記為中小型或者說小微型的制造業企業服務，花費一些筆墨來說道說道。關于短鏈和閃鏈的實踐都是來自于浙江的一家加工企業，是一家在細分行業的區域排名靠前的企業，規模不大，1個億左右，很典型的民營企業，也是典型的中小企業。

工廠是一個區域龍頭企業，所涉獵的訂單是各式各樣，雖然也有比較規范的工藝路線，但因為來自市場的需求迭代比較快，工廠每年都會引進一些新設備，淘汰一些老設備(使用不夠高頻)。新設備對工藝路線的沖擊比較大，有合并的工序，也有新增的工序，工藝路線的復雜度日益增加。本來就是離散的生產顯得更加離散，依靠周轉箱和叉車在設備之間倒騰。

通過現場觀察和數據分析發現。有同一個車間的兩個上下道工序，大約70%的生產任務，是可以直接將上道工序A的產出，作為下道工序B的輸入的，也就是說不用通過周轉箱就可以用流水方式組織生產。另外有30%需要的生產任務需要做一下中間處理。當然，這個比例，從每天的數據來看，并不均衡。

很巧，A和B的設備都是三臺。我們就試驗，先將AB的各一臺設備連接成一套。省掉了中間環節，直接出B工序的產品。試行四周左右，又組織了第二套。這樣可以滿足那70%峰值的可連續生產的需求。需要另外做中間處理的，依然通過單臺的協同作業來完成。那兩套的操作工人從4人減少到3人，整體的產量產出增加了20%，交貨期也有提速。

在具體設置上，AB的兩臺一套，解耦也非常方便。完全滿足兩種生產的需要。這可能就是非常一般的精益，但是非常有效。新的結構產生的“短流水(線)”有效地提高了這個車間和其他車間的協同效能。

閃鏈就是臨時組織成的流水線，或者工作島。根據訂單的需要，臨時對工序作業的人和設備進行組織。一般是圍繞核心工序，將后幾道工序的生產要素集中到一起，不用再走既定的周轉、搬運流程。特別適合后道工序的手工作業比例比較多的加工活動。從現場的表現來看，因為少了七八輪的周轉，效率有極大提升。這個訂單結束，這個臨時工廠也隨即解散。

短鏈和閃鏈，都是我杜撰的說法，相比短鏈來說，閃鏈是短鏈的初級階段，是適應不確定性較強的訂單需求的不錯方式。

對一些可以通過“標準化”的作業流程完成交付的產品，不管是正規的流水線方式，還是通過車間物流手段進行連接的充分離散的方式，都是可取的，一定已經是在既有空間和設備條件下最好的生產組織方式了。--它們都遵循了一個非?；镜脑瓌t--規模經濟法則。短鏈和閃鏈則是在時間上充分體現了規模經濟法則。

借用IT運維的說法，工廠生產的主要組織方式是穩態，適合相對的確定性的需求;工廠生產的其他組織方式是敏態，適合相對的不確定性的需求。這兩種形態其實也是可以互轉的。比如我們前面說的短鏈，經過一段時間驗證，就可以納入穩態的陣營;如果新品比較多，穩態的結構就非常容易被打破，那么就容易選擇敏態。

比較可惜的是，許多小微企業的項目生產組織方式，讓本來可以產品化的通過穩態來完成交付的訂單，也普遍采用了敏態。使得資源分配不均，訂單跟蹤困難，最終讓交付成本居高不下。

制造業企業的運營者最大的現場質感，就是果斷地進行穩態和敏態的局部切換，對生產資源進行有效的調度，并通過自主的學習，讓更多的基層管理者熟悉這樣切換的意圖和作業方式。

數字化的價值如何在這個層面得到充分綻放，這也是一個很大的課題。期待數字化從業者們和制造業的COO們多一些對話。