企業數字化轉型建設通俗點說就是一個數實轉換的過程，將線下工作場景轉換至線上，將分散的數據進行集中管理、分析，所以這個時候總會讓一些企業領導及員工產生一種錯覺，認為數字化就是簡單的照搬與復制，比如線上流程，很多企業領導認為不就是流程搬家嗎，在未做流程整理與優化的前提直接將日常紙質的流程直接復制到線上，結果造成的問題就是其流轉效率還不如線下，所以業務場景數字化要做的是轉換而非照搬復制。

為什么大部分的企業數字化轉型建設失敗率高?很多問題就是出現在這個轉換環節：

1.意識的轉換：

很多企業領導將數字化轉型建設理解為軟件買賣過程，即企業付款購買了相關系統，那么軟件公司就必須提供相關的服務讓系統應用起來，達到領導所要求的效果，比如有的制造業領導在數字化項目立項之前就明確要求，引進系統以后必須優化多少勞動力，必須節約多少成本支出，否則就不要上系統;這乍一聽沒毛病，可量化的數據;但企業領導要知道的是數字化轉型建設技術只是一個浮于表象的環節，在這一過程中更多的是需要業務側、管理側與技術的融合，在日常的經營工作中如何利用數字化技術提升效率，利用何種的技術降低重復的勞動，但可惜的是當前大部分企業領導并未認識到這一點，還是以傳統的IT思維來做當前的數字化轉型，因此領導者意識的轉換很重要。

2.需求的轉換：

在數字化項目建設過程中我們聽到業務部門最多的一句話就是：系統不滿足需求!果真如此嗎?未必!這其中的有個很大的問題就是對需求的理解，業務部門與軟件公司如果對需求的理解沒有達成共識，那么將直接影響需求的轉換，即業務數字化轉換;那么影響需求轉換的因為有哪些?老楊認為有如下：

第一，業務部門總將“需要”當需求;

第二，業務部門需求不明，不知道自己想要什么、想實現什么;

第三，業務需求變化快，朝定夕改;導致軟件公司不知道業務部門的真實需求是什么;

第四，軟件公司實施人員行業能力不足，難以分析與發現業務部門的真實需求;

第五，軟件公司實施人員溝通能力不足，難以引導并獲取業務部門的相關需求;

第六，企業信息中心相關人員責任心不夠或能力不足，無法勝任企業與軟件公司的需求對接;

從以上我們不難看出影響需求轉換環節的因素是多方面的，并非軟件公司一家的責任;因此需求轉換的過程其實也就是一個融合的過程，從意識融合到技術融合的過程，這一過程中對于需求的理解達成共識很重要，在現實中總是出現業務部門以為自己的需求已經表述的很清楚了，而軟件公司卻不理解的情況，這就造成了大量的扯皮事件，所以在需求轉換過程中藥杜絕“想當然”的思維。

3.場景的轉換：

有人說數字化就是將傳統的工作場景搬至了線上，就如“搬家”一樣，比如數字孿生，有企業領導認為就是將現實的工作環境進行了線上虛擬化，其實這只是對數字化片面的理解，線上的背后更多的是管理邏輯，所以就會出現粗放的現實管理場景轉換至線上后處處報錯的現象，同時線上的場景更加科學、嚴謹杜絕了很多管理的灰度與漏洞，這也讓部分失去利益的人員很不爽，在場景轉換過程中也就是實施、應用過程中消極配合、甚至暗中破壞，造成數字化場景實現難、應用難的現狀，給領導造成系統無用論的假象，因此我們也不難看出，數字化場景轉換的前提是意識，基礎是共識，關鍵是實施，核心是運營。

從以上幾點我們不難看出為什么大部分企業做數字化轉型建設總是那么不盡人意，其實就是認知的不足導致業務數字化轉換難，理解上的偏差導致實現過程中的各種矛盾與問題。

在當前這種高度不確定的市場環境下大部分企業做數字化轉型建設都以價值為中心來進行，那么數字化的價值在哪里?如何體現?這是企業CIO都要面對的問題，一切的業務數字化工作最終都要轉換成價值，也就是說企業投入了大量的人力、物力、財力通過數字化建設最終得到了什么?部分的傳統企業最終只得到一個寂寞。

業務數字化的價值在于實現，但實現的效果還是在于轉換的過程，部分企業的領導在做數字化轉型建設的時候過于強調實現，而忽略轉換的過程，總想快速實現，彎道超車，比如本用于體現企業數據化管理成果的數字大屏被部分企業用成了展示政績的窗口，雖然實現了所謂的“價值”，但本質上卻屬“偽數字化”?？杀氖钱斍安糠謧鹘y企業一邊喊著“降本增效”的口號，卻棄用可提升效率的數字化工具，用最原始最傳統的辦公模式來做著“增效”的工作。

綜上所述，業務數字化不是一句口號，需要的是企業管理意識的轉變，過程場景的科學轉換，唯有如此數字化的價值才可實現。