關于隱性知識如何轉化為顯性知識，這是KM領域的一個重要課題，也是長期以來讓人喜歡讓人憂愁的話題。用“一邊是海水，一邊是火焰”來表達一點也不過分。企業一方面希望員工將知識分享出來，另外一個方面又擔心獨特的技能被泄露。許多知識管理項目在這個方面往往容易卡殼了。有沒有辦法呢?當然是有的。

某地有一個機械行業的企業，前幾年，先后邀請了5、6批專家來做重大技術攻關，都以付出很高的代價而失敗，一個一直陪同專家的技術工人最后主動向公司請纓，用一個月時間完成了任務，公司付出的只是2000元的獎金，與已經花掉的20萬相比，零頭也算不上。這個個案說明了什么?當然角度可以有許多。我想如果從隱性知識如何形成的這個角度來看，其實有一個非常重要的邏輯在支配。

這幾批專家研究的是同一個課題，一般情況下，企業還不具備將這些專家協同起來的項目管理能力，即便有這個能力，以組織內的“小知識分子”的一般特性，也很難形成在實際工作中的合力。這個做幫工的技術工人實際地體驗到了各個“師傅”對同一問題的看法以及研究過程，問題之所以復雜，是有從基礎力學，有從化學，有從淬火工藝，有從材料角度去研究，結果是知識很難得到繼承。好在這個幫工看的多了，也就逐步曉得了門道，也就知道解決這個問題的各個組分的關系。以這個為基礎，就有學習和進一步突破的可能了。

上面說到，有一個重要的邏輯在起作用，那么這個邏輯是什么呢?其實就是知識所形成的機理，只不過它是一個生產過程，我們很難覺察到它。如果這個知識生產過程不是一個有組織有記錄的過程，則它必定會在表現形式上成為隱性知識。

我所了解的一家公司是這樣將隱性知識轉化為顯性知識的，而且是文化程度不很高的工人。7、8個月后的結果是，員工的技能水平比開展活動前相比，提高了兩倍還多，表現為正品率和產能利用程度。他們是怎么做的呢?其實非常簡單，就是將上面的那個生產過程進行逆向生產。為6個技術水平高的師傅配備了專職的“徒弟”，這些徒弟并不干那瓷器活，而是做輔助工作，領材料啊，聯系技術、質量人員啊。等等。當然有一項重要工作就是幫助師傅對生產過程進行結構化的記錄。他們把客戶訂單和具體的設備耦合在一起，只研究具體訂單在本機器上的生產過程。

1、在時間上結構化為準備、作業、流轉三個階段;

2、在資源上分為人工、技術、工藝、分解動作、材料、過程材料、輸出品等。

3、在個人知識把握度上分為職業意見、上游建議、下游要求、匹配崗位要求等。

4、在經驗形成過程方面區分為職業教授(比如設備提供商提供的培訓)、師帶徒、延展培訓(比如是客戶或者供應商提供的相關培訓)、工作感悟等等。

每天幫助師傅做這樣的一個過程，而且是每一筆生產任務都這樣處理。

通過物質生產過程來呈現知識生產過程，每一筆生產任務都不厭其煩地進行記錄，知識管理主管進行格式內容符合性的審核。積累了3個多月，終于發現了公司在制造現場上的11個作業模式，也就是老板說的11個寶貝。事實上，它們構成了企業核心競爭力的基石!

當然這些公開出來的東西之所以沒有被“老師傅”排斥，是因為他們的利益不僅沒有被損害，還得到了保護，比如獨特經驗命名，知識貢獻獎，“免費助手”等等，這個機制也值得我們關注，不過，就這樣做能行嗎?個體釋放出來的通過培訓就會成為組織的能力嗎?釋放出來的知識泄露出去怎么辦?

“最好的防守是創新”，這個企業操作了一個叫做“知識生態系統”的東西，其實就是典型的內部blog網站。不過內容的聚合是完全以客戶所要求的產品為關鍵。比如，LQ05客戶有一個產品叫做軸承889，那么這個blog的標題就是LQ05-軸承889，除了業務系統的操作之外，所有人將知識性的東西都提供在這里，進行分享，這個分享其實就是互相支持，同時企業還將這個系統開放給相關的供應商和客戶。

依靠什么機制來維護呢?事實上核心是企業的一個分享文化，和諧文化。同時還有一個利益機制(類似BBS的積分)，還有事務關聯方的貢獻度，比如現場工藝操作對于訂單描述的貢獻度，比如檢驗人員對于操作工藝的貢獻度，等等。類似taobao上買家和賣家的互相評價。形成了一個氣氛。

這些東西無疑是寶貴的，不怕泄密嗎?不怕，因為只有這樣的一個內在的圈子才能持續的做這個方面的貢獻。拿走了字節是沒有用的，“小知識”的更新量每天有300多條。生態系統形成了!

與其說是“知識生態系統”，不如說是工作支持系統，人文生態系統。