長期以來，如何讓組織如臂使指是我們都很關注的事情，同時又通常容易讓我們失望。我們都期望通過對“計劃”的有效控制，來管理組織行為，以貫徹組織的意志。確實，計劃是達到一個非常好的中樞，但是由于許多組織的控制手段上比較落后，控制的目標又時常游離，所以對于組織行為在具體部門和崗位上結構化上比較模糊，最終體現在組織行為的控制上始終保持計劃與執行的“兩張皮”，工作也顯得力不從心，組織的知識的可持續管理、問題的有效處置等等又是時刻相伴左右的。

隨著對解決方案這樣的“虛擬產品”轉化為實體的子產品，從而便利地進行訂單的項目化分解，達到產品訂單受控履行的目的。這樣支持組織現金流的主體業務活動在經過具有實際意義的里程碑之后，也就是在信息系統中可以呈現與實現之后，我們突然感覺到這幾個主題以及它們聯系之間的困惑，已經有了充分的解法!

這個解法就是套用“需求結構化，產品虛擬化，計劃關系化，資源能力化，訂單項目化”的實踐邏輯，將創意、外來知識、會議成果、問題、計劃任務、總結、標準化轉化、遺留問題經營指標監控、知識管理等等統一歸結為“能力訂單”及其管理體系。

為了更清晰地說明如何通過對能力訂單的管理實現組織行為的日常規范，同時實現系統的可持續改善，特做如下的路徑探討：

一、以組織行為的最小活動單元為組織事務的結構化目標，基于這些活動進行時間周期的計劃申請、布置與安排，對執行、總結、轉化、評價等組織行為動作進行項目化管理。

我們需要對“能力訂單”進行最小顆粒度歸結，以確定訂單的來源問題，一般來說，這類訂單的驅動是法人組織中管理人員的工作自然驅動。追根溯源，原始驅動力來自于客戶的需求以及法人組織響應程度的乘積。來源一般體現在這樣幾個方面：

a)上級的指派;

b)周期計劃的分解，如年度計劃、季度計劃等;

c)下級提出的問題;

d)同級其他部門、崗位提出的需要協同解決的問題;

e)本人本崗位提出的問題。

這是從問題驅動人的角色劃分的，前三項通常是體系內的確定性問題，后面的兩項則是面對來自于客戶、供應商以及組織自身進化所需要，屬于不確定性問題，當然這兩類問題又是可以相互轉化的。

這樣的來源，從動力源上又可以分為假想與問題，“問題”是為了解決生存與日常秩序問題，“假想”是為了解決發展與新競爭力的問題。假想與問題都會同步存在于以上的五種角色中，b)所明確的角色事實上是法人角色，組織在決策之后形成的指標或者任務的分解)。

這些來源構成了“能力訂單”，后面的任務就是要對能力訂單進行項目化管理，確保它們能夠受控。在受控的基礎上我們可以“順便”達到下面的目標：

(1)工作模式的積累，接近于通常說的知識管理。所不同的是它更善于將“活”的東西進入崗位工作參考體系，這個部分的結構化需要另外進行闡述，其實就是能力訂單的成果輸出的結構化，要保證成果輸出的結構化，在能力訂單的履行過程中要建立一套有利于結構化積累的工作機制。包括問題所處的資源領域(人、裝備、材料、工藝、資金等)、職能領域(財務、生產、市場、銷售、行政等)、業務領域(公司業務板塊一、公司業務板塊二等)、問題情境(問題發育階段、影響范圍、)、解決方案形成與決策過程、公司文件條文關聯等等。這些積累將通過“類似問題”為未來可能需要解決的問題提供參考。

能力訂單的處置過程不僅有嚴格的流程控制(自然的，它本身也是一個逐步完善的過程)，更有按照預置的模式進行持續的準知識輸出。此輸出按照一定的規則進行歸結，則可以成就組織的高效知識管理事業。這個過程在技術上最終體現為要消滅文檔，文檔是一個組織向另外一個組織交換信息的工具，它內在的結構化并不能替代“外在”的結構化，只有外在的結構化才有可能讓文檔所表達的事物有更多的被檢索與引用的機會。這是一個難點，是一個長期過程，也是一個重點，是一個真假知識管理的邊界。關于通過文檔獲得的支持多還是通過條文化的信息獲得支持多，真有體驗與真有實踐的人可能會清晰地回答出來。

(2)引用、轉化與評價。范圍包括任何一個已經關閉或者正在進行或者即將被立項的“能力訂單”。

引用有內化與外化兩種。內化則是知識的條文已經被別人學習和吸收，并不自覺地用到其他能力訂單的處置過程中，外化則是是一種直接引用，在處理一個能力訂單的時候直接根據關聯檢索而引用了已經存在的能力訂單的條文。外化引用可以被記錄，而內化引用則不能夠被記錄，這將會成為未來知識管理的一個難點，因為對于一個能力訂單處理過程的學習不是它的條文被引用的次數所決定的，相反，那種內化引用則是貢獻最大，這點今后我們將深入進行研究與探討。

轉化則有動態轉化和靜態轉化兩種情形。能力訂單的輸出，除了過程信息可以被檢索和引用這樣的動態貢獻之外，在組織中還有許多靜態的貢獻，這些貢獻包括對組織標準化文件及其條文的修訂，從而進一步規范組織行為，尤其是指引日常業務順應新的需求優化活動執行秩序的特別貢獻;直接成為另外一個能力訂單的有效輸入(一般為處置過程的途中輸入);向組織外輸出有利于組織的文檔。所以這些輸出的貢獻歸根到底可以歸結在組織的系統性行為規范的適應性增強，組織日?；顒拥墓┬杵ヅ湫栽黾?。

評價包括對個人經濟體的評價和組織軟實力發育程度的評價?；谶@樣的結構，組織可以設置各種評價方式，評價個人經濟體(一般為職員)在組織軟實力方面的貢獻，同時評價組織軟實力的發育程度，借以客觀評估自己在市場競爭中的力量。這是非常有意義的事情。

評價通常會采用委員會打分制，未來隨著所輸出的條文被引用情況的可測量，非?？赡墚a生一個自動評價機制，但是在相當長的時間里面，委員會打分制將是一個主要的制度。這個打分將對級別比較高的“能力訂單”展開，不同的組織可以選取不同的維度展開，一般采用5分制，以確定在不同程度上的等級。這個打分的過程積累下來，將成為形成打分體系的設計依據。

二、問題之外的活動如何結構化為能力訂單，并成為組織系統優化的有效輸入?

能力訂單一般是針對實際產生的各種問題展開的，自然也包括“假想”的部分，它還不能對那種外來資料以及頭腦風暴之類會議成果進行徹底的管理。事實上是我們上面所說的方法還不能夠清晰地將這些“外圍”的東西結構化，讓組織調用。

那么有什么辦法可以做到呢?其實可以把這些信息理解為一個沒有生產過程(類似產品訂單中貿易類產品的履行過程)的能力訂單，但是它們一樣具有實際的價值轉化過程。

在結構化地描述了信息(就是外來資料以及頭腦風暴之類會議成果)內容之后，視同能力訂單的輸出。我們所需要留意的是，這些輸出還是基于一個假設與可能，類似一種建議，具體如何契合地輸入到組織的標準化體系中，還有相當的路要走。會議成果除了明確的決議可以以任務的身份成為能力訂單，大部分屬于“務虛”的，對于組織而言，是一種“中間產品”，是與會人員根據一定的主題所流露出的智慧，但是值錢的東西都散逸在噪音般的會場中，主題直接相關之外的通常會被組織者屏蔽，不會被收集，這是組織最奢侈的浪費之一。如何將它們形成能力訂單將是很多組織很難很重要的任務。

一般說來，這工作要分兩個角色來完成，一是信息輸入者，二是轉化者，要么是前者，要么是后者完成信息的結構化工作，為鼓勵個人經濟體的貢獻，一般不會強制要求信息提供者進行結構化工作，但是從轉化的有效性來說，我們將特別欣賞那些既能提供信息，又能對信息進行結構化，然后能夠契合地進行輸出轉化的人。當然對于“會議散逸的黃金”的轉化，還沒有更有效的機制與方法。

基于能力訂單的有效轉化與外來信息的契合轉化，組織的基因將得到更實際地進化，軟實力必將不停地得到提升。

三、通過特別的界面設置呈現與不同管理場景匹配的管理視圖，比如一位中層管理者要看月度工作計劃進展情況。

周期性的計劃管理列表其實是一種機構管理的歸結方式?；诮M織最小顆粒度的能力訂單我們可以通過如下方式獲得機構的計劃管理視圖：

(1)確定機構(一般為組織里面的一定規模的分級的部門)計劃管理視圖的維度。包括：

周期--天、周、月、季度、年度等;

機構范圍--本級/與本級關聯/本級的下級。此處分級的范圍可以同時考慮問題的分值(重要緊急程度，不是問題輸出價值的評價)程度，比如關注下級中分值為3以上的問題。

日常經營指標--核定進行周期性檢查的指標。如單品利潤貢獻率，客戶利潤貢獻指數等。

確定了周期、范圍與經營指標之后，則形成該機構的計劃管理視圖的初始設置。這樣可以在任意時候查詢當前的計劃管理進程狀態。如果將最小顆粒度的問題以及經營指標理解為單一產品，那么一個機構的計劃管理相當于一個解決方案，由多種產品構成。

(2)設置日常經營指標采集算法 管理者根據系統提供的原始數據格式，設置這些指標的計算方法，包括當期數據的采集，歷史數據的采集，環比數據的采集等。

(3)能力訂單的處理狀態設置 一個能力訂單的狀態包括這樣幾個：新建、審核、調查、分析、方案、決策、轉化、關閉、轉移、變更等。

能力訂單的成立條件將體現這些信息：問題來源、重要程度、緊急程度、提出機構、處理機構。復雜問題，將通過項目化分解，形成多個處理線，然后進行項目化“總裝”。

(4)來自于組織的跨年度規劃、年度計劃的能力訂單，將進行關聯性的問題分解與生態化的收集(統一的ID號)。便于組織獲取最有效的信息，對計劃執行的全方位情況做評估。

通過這三個角度的初步討論，我們能夠感覺到能力訂單包括產生、生產、轉化等環節在內的結構化過程，在將組織內外的知識進行泛化的能力訂單歸結與處置之后，我們會感受到組織里面一個內在生命力量的存在，這個力量催生組織的變革，漸進地改變組織內部人員的工作習慣，并促進組織以一個可持續的優良的界面與包括客戶在內的生態環境接觸，并步入和諧之旅。